在十字路口，如果碰到红灯，在不影响行人的情况下，右转是可以走的，而左转是不允许的。以此类推，在创业初始，比较难的是左转ToB，右转ToC相比而言要容易一点。创业公司，如果产品选对了方向，能少走很多弯路，会节省大量时间和金钱，这在创业初期显得非常重要。在我的几次创业过程中，做过ToB的业务，也做过ToC的业务，经历过产品方向选择的问题，本篇重点分析ToB和ToC的业务方向和对比。
一、一次失败的产品方向和模式选择
我离开阿里巴巴集团的第一个创业项目是ToB的服务，基于我在阿里的成功经验，希望向传统企业（特别是金融企业）提供运维自动化产品。经过跟合伙人较长时间的探讨，我和团队用了近9个月的时间，几乎复制了在阿里巴巴的经验，把我在阿里做的产品核心重新实现了一遍，做出了产品的第一个版本。但我们犯了一个很严重的错误，阿里巴巴的体量、环境、运维业务是传统企业无法相提并论的，运维领域在整体行业的发展非常缓慢，除了互联网行业，其余行业的运维水平跟10年前没什么区别，即使偶尔会使用一些新的运维工具，但运维思想和理论几乎没有任何进步。可以说，阿里巴巴集团的运维水平已经到了20岁的青年水平，传统企业却还在婴儿阶段，我们将在阿里巴巴适用的系统拿来给传统企业使用，无异于给婴儿提供摩托车、汽车等工具，他根本无法驾驭。
二、项目失败的反思
这次的产品方向是完全错误的，最核心的问题是不了解客户的真实场景和需求，根据自己的经验自以为是地投入巨大人力、物力做产品。如果重来一次，我会这样做：在阿里已经有了相对传统企业更高阶的成功经验，形成整体运维自动化建设的方法论，并且将整个运维自动化体系拆分成不同的模块和阶段，对于简单能立即使用的模块，使用开源免费策略，让更多的传统企业能用起来，解决一部分浅显而见效果的问题，进而让传统企业对运维自动化有信心，从企业高层入手，从上而下建设运维自动化。在这些使用免费产品的企业名单中，选择意愿很强并且有行业特点的企业跟我们共同发展，签订付费服务合同，从而根据企业自身的业务流程定制开发，那么产品的适应性就会更强，我们自身也会因为有收入而不至于资金压力过大。很庆幸，在我创业失败后，我的好友采用这种模式已经取得了非常大的成功。
对于ToB服务，推荐能为企业带来价值的四个方向：多、快、好、省（关于这四个方面的更多论述，可以参看卫哲的一篇文章《B2B的体验在于“多、快、好、省”》）。初创企业在这四方面选择适合自己的方向，至少做到能为目标客户解决其中一个方面的问题，在一个点上做深做透，就在市场上有了立足之地。若能做到解决两方面的问题，就等于拥有了非常强的竞争力。若在初创期过度追求解决三方面、四方面的问题，则会对企业造成非常大的负担，甚至影响企业的生存。
三、标杆客户的寻找
在选择好服务方向后，更重要的是要寻找标杆客户，ToB业务必须是提供整体性服务，跟ToC最大的区别就在于此。ToC可以先解决整个系统中的一个痛点，让用户满意后再迭代提供其他服务，最终形成一个整体。但ToB的业务是整体的，不能缺少任何一个环节。所以一定要在开始时就找到标杆客户，有时候可以亏一点钱给他们提供产品服务，极端情况下甚至免费提供服务，目的是为了打磨产品，适应企业的真实业务场景，一旦标杆客户案例成功，再推而广之就是顺理成章的事了。从阿里巴巴集团辞职出来后，我的第二次创业项目（壹康复）做的是ToC服务，主要提供居家康复类的上门推拿服务。
当时这个领域全国有上百家创业公司在做，与我们同期的有如日中天的功夫熊、点到等多家背靠大树的创业团队。经过将近一年的产品打磨，我们专注在服务品质、流程等内部细节的完善上，忽略外部竞争，致力为客户提供超出预期的服务，在杭州获取了超过10万的付费用户，在本地其他竞争对手偃旗息鼓之际，我们成为仅有的服务品牌，是一个非常不错的开局。在后期因产品扩展、城市扩展、业态布局等不适，导致的一系列后续问题，等后面有机会我们再做深入分析。
在选择做ToC业务的时候，要从以下几个方面来考虑。
1.提供的服务是否能满足客户的需求，解决客户的痛点。
2.同等情况下，提供的服务跟竞争对手提供的服务有哪些优势（服务更好、体验更佳、价格更便宜等）。
3.你的服务半径是多少？是一公里范围内可复制、同城可复制还是全国通用的？
4.你的核心业务是否盈利，对于公司整体收支的贡献度是多少？
在创业初期选择产品方向时，一定要考虑自己所提供的服务是否能解决客户真正的痛点，提供的服务是否真的具有用户价值，这是一个最简单通用的原则。但很多初创公司的产品服务并不是这样的，所谓的需求和痛点是自己臆想出来的，是几个创始团队成员窝在办公室想象出来的。企业必须发现真正的客户在哪里，要多了解客户，找到客户真正的痛点，只有这样才能提供真正满足客户需求的产品或服务，用户才会选择企业的服务。在壹康复创业初期，处于投资人基于O2O模式找项目的兴奋时段，他们不想错过投资热点和风口。这时很多创业公司推出上门推拿类服务，他们用补贴的形式以非常低的价格做用户数据、开发城市，以期尽快铺地盘，拿融资。例如同类服务的某公司在半年的时间开通了10个城市的服务，顺利拿到了天使和A轮融资，并且在一年时间里并购了三家与自己提供同类服务的初创公司。2015年下半年，O2O的投资热点退去了，在每一单都亏钱的情况下，大部分公司无法运转，被迫关闭或被并购，真正留下来能提供优质服务的寥寥无几。而壹康复是当时服务口碑最好的公司（至少在杭州是这样的）。四五月份，我们讨论战略方向时，从滴滴出来的M强力主张我们做好自己的品牌和服务，打磨产品和系统，未来市场一定是我们的。基于此我们很少跟进竞争对手的低价策略，2015年下半年我们在纯上门推拿和理疗项目上做到成本基本持平，而其他提供同类服务的企业都逐渐销声匿迹了。这很像当年团购大战的时候，美团没有参与这些赔钱赚吆喝的买卖，王兴在闷头完善他的服务和系统，最终这些团购企业基本就剩下美团一家了。
在中国，想在完全没有竞争对手的情况下去发展是不现实的。当你的产品或服务能提供真正的用户价值时，市场上可能已经有其他的竞品存在了。就算你是第一个提出这种解决方案的人，竞品也会马上出现。所以企业一定要清楚用户为什么要选择你的服务，自己的优势在哪里。
差异性服务通常有如下几个方面：第一，服务更好，能更好地帮用户解决痛点问题；第二，体验更佳，在解决问题的过程中让用户的感受更好；第三，同等服务的情况下价格更低；第四，服务上有创新，能给客户带来超出预期的结果。
壹康复在选择以上门推拿作为切入口之后，虽然初级的服务跟其他同类公司是一样的，都是上门推拿，但我们的服务人员要经由非常专业的中医推拿正骨老师的严格培训，需要通过我们四个维度32个考核点的严格要求，只有考核合格的理疗师才能在壹康复平台上提供服务。而在后期每次服务后，理疗师都必须接受客户的评价，平均分低于4.5分的都需要重新接受培训。基于这个高标准的专业服务，壹康复的客户满意度和二次复购率都非常高，以至于在壹康复最终停止服务后，还有非常多的客户直接找我推荐理疗师，希望再继续给其提供上门服务。
服务半径是产品设计的一个非常重要的维度。虽然壹康复的产品有线上APP平台，但实际预约后还是需要由理疗师来提供服务的。每个理疗师的服务半径在3公里范围内，超出这个距离就会因在途成本增高，而使得服务效率降低，也就是说壹康复的服务半径是3公里，只有在这个范围内做到盈利，这个业务模型才有意义。如果在3公里的服务范围内无法盈利，那么10个3公里的业务量叠加也依然无法盈利。这就如给一个在滨江的理疗师在平台上开通城北的服务区域，就算用户量再多，也很难给这个理疗师带来更多的盈利。同样的服务半径模式是以城市为单位，例如同城快运，这种模式下如果在一个城市做不到盈利，开通100个城市就能做到整体盈利，应该没人会相信的。还有一种产品的服务半径是全国范围内，每新开通一个城市对原有服务的城市都有正向的影响，例如阿里巴巴的电商平台，开通服务的城市越多，线上的人流就越大，对商家就有更大的促进作用。这种模式在一个城市可能不盈利，但随着开通服务的城市逐渐增多，可以不断降低边际成本，从而在整体上实现盈利。所以在设计产品时要考虑企业的产品模型是怎样的服务半径，在自己的服务半径内先做到盈利，然后再去复制这个模型，得到资本加持后就可以快速扩张了。
最后谈谈创业的初心：服务有社会价值、能赚钱这两点也对应着公司的核心方向。所有的商业本质都是盈利，因而核心业务是否盈利非常关键，这直接关系到企业是否能持续生存下去。除了为配合资本抢占市场、用户而采取的补贴策略之外，好的产品应该在一开始就能盈利，在这个前提下再根据服务半径去复制模式，打磨服务品质，这样才能做得长久。企业一定不能在核心业务还没做好的情况下，盲目地去开展其他相关业务，这样很容易顾此失彼。壹康复中后期就存在战略方向错误的问题，2015年整体其实还是不错的，整个理疗师团队基本已经能做到养活自己，当时只要耐心地深耕杭州，就足以让公司发展起来。但是管理层头脑发热，错误地提前布局了深圳分公司；在推拿理疗服务还没完全定型时，花重金筹备了公司自己的职业技术培训学校、中医门诊，及进行养生产品研发等。这些投入开支都很大，造成了公司在成立近2年的时间内，一直没有实现盈亏平衡，再加上公司股权结构不合理及其他问题，最终只能遗憾地关门了。
以上几个方面是在做ToB和ToC项目时不同的运作方式，不同的侧重点。建议创始人创业之前必须考虑清楚，创业方向的第一次选择非常重要，大部分时候可供选择的机会只有一次。否则创业就等于只是增加了一次经历，头衔变成了连续创业者。