在创业过程中的创始人，特别是无技术背景的创始人，对CTO的渴望就是典型的求贤若渴。有时候甚至非常盲目，逮着一个资深一点的技术人员就希望他是心目中最理想的CTO，但很多时候往往事与愿违。通过以下几个方面的分析，希望作为创始人（或者即将成为创始人）的你能理解CTO在创业过程中的角色是什么，知道怎么找到合适的CTO。
首席技术官（ChiefTechnologyOfficer，英文缩写：CTO，又常称为技术官、技术总监）是企业团体里的高阶主管之一，是企业内负责技术的最高负责人。
一、初创公司什么时候需要CTO？
如果大家还在A轮之前，资金比较少，那么由合适的产品经理或者研发经理带着现有的有经验的程序员开发就可以。在初创的创业公司里技术团队迅速地试错或快速地迭代发展更重要，在快速地试错过程中，可能会遇到一些产品或平台稳定性和容量上的问题，那么恭喜你，你的技术方向大部分是正确的。初创公司在发展过程中一定会遇到很多问题，遇到问题后快速把问题解决就好。公司的产品经理和程序员如果不能很好地应对问题（表现在不知道该问题的原因，给不出问题解决的时间点，给不出解决问题的方案），这时你就需要一个合格的CTO来拯救团队了。如果这时你的CTO（或候选CTO）给出了很好的解决方案或者一起引入的新的开发力量解决了上述问题，那么你可以开始考虑是否让这个CTO马上成为你的合伙人。当然这时还要考虑CTO本人的价值观，对项目方向和未来的认可，是否能承受初创公司的巨大压力，是否能把握未来的技术方向，这些都是考核和考量此人能否成为技术合伙人的重要因素。
另外一种是公司刚成立的时候，创始人也不知道技术为何物，有些创始人比较着急，随便找到一个自称什么都能搞定的技术人员，来作为自己的技术合伙人或者技术负责人，却经常被其一次次忽悠，最后无法搪塞，具体表现为自己需要的东西他迟迟无法按时、保质交付，总是会提一些让人无法理解的原因。但其实很多时候导致这些严重后果的原因，就是他作为技术负责人或者CTO不合格。当然这并不是一定说他人品差或者能力差，大多数其实是因为创业公司的CTO甚至比大公司CTO所需要的能力模型更复杂，他不适合在创业公司的CTO这个岗位上工作。
二、创业公司的CTO主要完成什么任务？
1.技术团队组建。
团队建设的关键点是人员招聘，尤其是对快速发展阶段的团队和新成立的团队。如果一个CTO把招聘的任务甩给HR，他一定是不合格和不称职的。团队人员组建首先要确认需要什么样的角色，然后按照这个方向去找到这些角色的候选人，经过数轮的面试最后形成一个比较合理的梯队结构。我在上一家创业公司当CTO的时候，人事总监和我配合得特别顺畅，因为其他部门给她提的招聘需求总是变来变去。因为老是变化让人力资源部无所适从，最后的结果就是HR随便交差，很难招到合适的人才。而我这边给出的技术招聘需求非常清晰明了，所以能在很短的时间内完成团队成员招聘和梯队建设，这样对HR的工作来说，效率也是最高的。
对创业期技术人才选择的优先级是：软性技能>技术能力+学习能力>技术领域内专项技能>学历。
对于排在最前面的软性技能，会先重点地去评估，主要包括自驱力和责任心、是否乐于解决问题而不是逃避、是否具有一定的适应能力（能根据不同发展阶段和业务场景考虑，而不是一味地照搬原有工作经验）、是否能契合团队的文化，也包括沟通能力等。当然不是说任何一个人对于这里的每一项都要很好，所以也是综合评估，而且最终评估结果中，对人品方面的考核占非常重要的比重。
一般认为一个相对靠谱的候选人，至少要在软性技能、技术能力和学习能力方面都有一定的亮点。如果在原来工作单位被验证过在某些方面有过不错的亮点，那么在未来日常的工作中出现亮点的概率也会很大。
2.建立合理的流程和规范。
正常的商业公司大多数的流程应该为提高效率而设立，如果多数流程是为了规避风险，最终很有可能快不起来。如果所有流程仅仅是为了规避风险，那么这个机构在公司内部可以认定是官僚机构，而我们把这种行为叫做官僚作风。
正常的流程应该是要大家养成比较顺畅的做事方式和习惯，以及一种更好的高效沟通方式，脱离开这些基础的沟通都有可能是耍流氓。尽量谨慎地引入流程，因为流程的引入需要跟团队核心成员做好沟通和讨论，避免硬性引入形式化的流程。正确合适的流程应该对在成长中、融入中及自驱力不够的团队人员有增强效果，而对于其他的团队成员，也不要成为其自由发挥的绊脚石。
举几个日常工作流程中可能会碰到的事情：开发工程师做在线压测没有知会运维工程师，突然间的流量可能会让运维工程师措手不及，甚至不得不采取一些紧急的预案来解决。系统出现异常问题后并没有在第一时间得到快速地跟进、解决以及事后的总结，类似的事情下次还有可能发生。类似这样的事情很多，初步看都觉得不应该发生，按道理大家都应该自觉做到，但是不能认为所有成员都能自发地做好、做到位。这类事情也很容易造成多方配合中出现故障，如果出现这方面的问题，管理者自身也有很大的责任。所以还是需要有一些常规性、指导性的流程或者工作原则，来引导他们更好地工作，并时刻提醒他们，重要的事情（或节点）要强调一百遍。
3.关注中间地带。
在产品和技术中间，在业务系统和基础设施中间，在业务系统和运维中间等，都会存在一定的中间地带。如果没有人介入梳理和推进，那么这将是后续逐步发展过程中可能存在的故障点和瓶颈点。作为CTO，对各个部门、小组之间的中间地带，必须作为第一责任人去抓起来，不能让部门或小组之间的合作出现互相推诿的现象。
4.适当地放权。
创业公司（尤其是互联网行业）的快速发展阶段会有很多事情需要去梳理，公司内有很多产品需要去研发，所以如果没办法适当放权，一方面可能是管理者担心失控，另一方面可能是团队人才还储备不够，放不下去。不过放权不代表不管，主要是保证在有限的时间、条件下充分发挥大家的主观能动性和技能，也可以为那些肯努力进步的团队成员提供更好的成长空间。
5.把握好公司的ROI（投资回报率），避免出现巨大的损失。技术人员的人力成本往往在互联网公司总人力成本中占一半以上（并且人均工资都偏高），所以也是公司最大的资源使用方。如果因为技术团队内部的问题，产生巨大的系统重构，产品设计的不合理，或者因业务转型，产品下线，都会给公司带来巨大的经济损失和市场机会损失。所以，在项目的核心发展规划和路径上CTO需要充分参与，扮演好最后的守门员的角色。CTO最核心的价值也体现于此。我在上一家创业公司时，同一个投资人投的两家公司，我们公司的IT成本是另外一家公司（业务模式类似）的10%，但不论业务量和用户数，我们都是他们公司10倍以上。
三、创业公司的CEO和CTO如何互动？
在创业过程中，无论公司发展是否正常，CEO和CTO都是争执不断的。最好的解决方案是：大家一起找一个信任的第三方做深入交流，产生分歧的相关问题都在沟通的过程中顺利地得到解决。
但我认为，CTO如果要有所作为，应该更主动地去和CEO沟通。因为技术就是一个大门槛，对于CEO来说，被技术这个大门槛拦住了，很多技术问题不懂，或者有时候懂一点但未必能理解。而CTO完全不一样，能跨过门槛看到很多CEO看不到的东西，加上CEO带来的很多市场、业务的信息，CTO理应理解得更充分，更理性。所以，CTO也需要提升自己在沟通理解上的能力，并不是要说服CEO，而是通过所了解的信息和逻辑推理，以理性的方式通过摆事实、讲道理的方式跟CEO深入沟通，取得理解上的一致，从而共同带领公司往正确的方向前进。