强势的CEO跟普通CEO不一样，他对自己以往的经验和判断都非常自信，虽然自己不懂技术，做最终决定的时候却是非常自信的。CTO要想跟CEO愉快合作，就必须学会如何跟CEO进行沟通，以下几个方面是我给出的建议。

一、要想办法理解CEO真实的想法

以前曾经遇到过这样类型的CEO，他觉得技术研发的时间评估就是瞎说的，他经常跟技术研发工程师沟通的就是时间能不能压缩得更短一点，比如原定评估两周的工作量，他可以通过各种说法和诱惑，让研发人员最终答应一周甚至更短的时间解决。CEO跟其他业务部门负责人的说法就是：技术研发工程师就得压，因为他们经常是一周可以搞定的事情非得搞两周。但我所知道的诸如此类的事情，很有可能一周搞出来的只是个半成品，仅仅能达到给大家演示的效果，与真正商用还有很大的差距。但CEO能用这个Demo去跟客户交流和演示，确实也足够了。

这里最大的理念冲突就是技术研发人员并没有真正明白CEO想要的是什么。如果是以产品级别的标准来衡量，当然要在Demo基础上增加1倍甚至3～4倍的工作量。如果只是要求Demo，那么对质量和完整性的要求就会大大降低。多沟通，并且利用黄金思维圈的方法多问几个“为什么”，毕竟CEO在外面跑得多，跟客户接触也多，见识也要多一些，通过和CEO真正深入地沟通和探讨问题的本质，得到他的真正想法和需求，再去安排处理，会比较好。

二、取得CEO的信任

和公司CEO建立相互信任是一个长期过程。一个非常好的方法就是把技术讲清楚，在技术层面由于CEO不一定了解，CTO要多尝试使用非技术人员能理解的语言方式去沟通，讲清楚技术研发的原理，采用各种技术方案的理由，相信CTO的逻辑性能把这些方面讲得比较透彻。但这里再强调一次，就是要用非技术人员能理解的方式来沟通，不能一味地使用专业技术语言。

另一个就是言而有信。向CEO承诺的技术产品交付时间一定要按时、保质交付，只有这样才能赢得CEO的信任。当然要做到按时交付本身是非常困难的事。所以作为公司的CTO一定要谨言慎行，不能随便拍脑袋给出承诺，要正确评估技术团队的能力和业务需求的难易程度，给出尽量靠谱的时间节点，采用任务拆分的方法，尽可能将项目拆分到以周甚至以天为单位，这样若有任何可能导致延期的情况，CTO可以提前做出预警，并及时和CEO分享技术研发的进展信息，以便将发生的问题跟CEO提前沟通，从而达到对预期的理解一致。相信只要有过多次这样的交流，CEO与CTO之间的相互信任是会逐渐建立起来的。有了相互信任的基础，其他沟通都相对会很容易了。

三、从技术的角度对业务进行深度思考

CTO所具备的专业技术领域的知识，是非技术型CEO无法逾越的障碍，也是一道最难的门槛。CEO无法看到门槛后面的天地，那么在考虑业务模型和方案的时候，只能站在门槛里面考虑问题，而CTO则可以轻易跨过那道门槛。所以，针对同一个问题，CTO的解决方案肯定是多种多样的，甚至有些解决方案是CEO无法想象的。因此CTO不能仅仅去实现CEO的想法，而要对业务进行深度思考，将CEO无法考虑的那些方方面面进行整合，利用跨学科的知识技能将业务解析透彻。相信只要有过多次这样的考虑和建议，CTO跟CEO之间的相互交流一定会更顺利。

四、要转变思维，以业务导向进行自我驱动

CTO都是技术出身，技术人员的通病就是过分相信技术的力量，而忽视商业的本质。大部分创业公司的愿景是利润最大化，作为CTO要在技术和商业两者之间进行平衡，从而做出最优技术选择。如果一味强调技术的重要性而要求加大投入，跟CEO就很难站在同一出发点去讨论问题。当然，CTO都会维护技术团队的利益，因此在争取技术团队利益的时候，也需要从公司业务层面进行考虑。我见过很多CTO跟老板要项目奖励的时候是以项目发布为由，而不是以项目上市产生多少业务效果为理由。如果能以产品上线后产生的销售数字去跟CEO要奖励，那么得到CEO认可的机会要大得多。

通过以上几种方法，CTO如果能跟CEO站在同一出发点，并且能很好地配合CEO完成业务导向的技术研发任务，相信两者的合作会更加顺畅。另外由于创业公司的CEO背负的压力是公司其他人无法理解的，CTO作为创业公司里另一个非常重要的管理层，一定要想办法替CEO分担，一起在艰难的创业过程中共同前行，那么收获的将不仅仅是创业成功的喜悦。