每个人都会随着工作经验和年龄的增加而成长，在工作中逐渐走向管理岗位，需要做一些带团队的工作。下面跟大家讨论初次带团队的管理者，在工作中如何快速适应岗位要求。首先，要从心理上转变角色，不要有心理负担。你能从团队中脱颖而出，那么你的专业技能在团队中通常都是最优秀的，之前你自己可以很轻松地高质量地完成任务，现在则需要交给团队中其他人来做。所以你需要适应，原来你可以快速、高质量完成的任务，现在你的团队可能会需要更多的时间，质量也可能没有你完成得好，这是一个必经之路。只有经历过困难才能成长，你自己在成长道路上解决过那些问题，你也得给团队机会去经历，让他们有机会成长。
其次，要学会交代任务。不论你带的团队多大或者多小，最重要的一件事就是需要学会给团队成员分配任务。沟通时，信息在传递过程中会丢失，很多时候跟别人讲一个小时的课，能记住20%就已经算是非常好了。给团队成员讲解一遍，你是否就觉得他们能按你的思路去把事情做出来呢？这是初带团队的领导者常犯的毛病。我自己的亲身经历，仅仅只做一次任务的交代，是远远达不到预期的。
我一般会这样做：讲解完任务后，让员工整理思路后复述一遍我的任务要求，只要他能完全讲出我的任务关键点，基本上就不会有太大的理解误差。是不是到这里就可以了呢？还没有，我会继续问他，完成这个任务可能存在哪些难点和风险点，如果他能讲出几个难点及风险点，那说明他已经在思考具体的事情了。能考虑到难点和风险点，就能在执行过程中按要求完成得八九不离十。到这里我还会再问一下，就是在处理任务的时候，碰到哪些问题可以自己解决，哪些需要向我汇报。经过这么一聊，任务在执行过程中就基本不会出大差错，碰到意外情况也能让我及时了解。最后我会根据任务的不同再问一个问题，就是如果不考虑当前的前提条件，这个任务如果让你自由发挥，你会考虑怎么来完成它呢？通过这个问题可以了解他可能的创造性思维，很有可能得出这个任务的更优的解决方案。
再次，要让团队有共同目标。团队跟个人最大的区别就是互补性，每个人都有自己的优势和不足，通过团队协作可以发挥每个人的优势，避免短板带来的问题。但如何才能让团队共同协作呢？足球比赛就是一个非常好的例子，11个人的一个球队，共同目标就是把球踢进对方的球门，而不让对方的球进自己的球门。在初带团队的领导者身上，以前自己做任务不存在这个问题，因为只有一个人的思想，目标就是一个，全力以赴去达成就好了。但现在团队可能有几个人甚至几十个人，如何能让这些人的思想集中在一个目标点上呢？这就需要领导者多想想方法，比如可以是同一个梦想、诱人的绩效等。
最后，要学会以教练的身份参与团队活动。带团队之后，除了带领团队完成任务，还有一个更重要的事情，就是要从团队中带出随时可以替代你的新领导者，让团队成长起来，这样你自己也可以去承担更多更重要的事情。所以在带团队的过程中要以教练的身份参加团队活动，初期需要你对事情进行分析、分解，之后应该让团队的人逐渐来做这些事情。开始可以站在边上观察，一些不是致命的风险就让它去发生，只有团队经历这些挫折和痛苦，团队成员才能成长。观察期间一定要管住自己的嘴，多看少说，后期可以逐渐退出团队的讨论活动，这样你带的团队就真正成长起来了，同样你也可以去承担更多更重要的事情。
当你完成了初次领导者角色的转换，在后续走上管理的路也许就会越来越宽，恭喜你可能马上晋升一级。
管理的主要职责就是管人、管事、管优先级，只要能达成目标就算是一个合格的管理者。管理一个技术团队、一个商务团队甚至是一家公司，这都是基本要求，不同的管理者会有不同的管理方法，对不同的团队的管理方式也会不一样。下面我以个人经历和理解分享一下在技术研发团队的管理中，关键因素有哪些。
为什么说技术团队的管理跟其他管理不一样呢？做个简单的对比，对于商务团队来说，管理者不停地对他们灌输，并且以足够的物质回报来刺激，这个商务团队就动力十足。但技术人员要单纯得多，需要让技术人员对公司所做的事情产生认同感。很大一部分技术人员会考虑我在公司能否学到新技术、团队氛围是否轻松融洽、办公环境是否人性化等，甚至办公电脑是否为Mac都会成为技术人员做选择的一个因素。
一、团队建设——招聘和培养
技术管理在管人方面，就是团队建设，就是如何招聘和培养技术人员。技术人员的招聘跟普通商务人员不太一样，记得在壹康复的时候，HR说招聘市场、商务人员太容易了，基本上我们制定出了人员规划和业务需求之后，HR小组就能在一周之内组建一个20人的合格市场销售队伍，因为把规则简单讲清楚，去干就行了，看结果说话。销售的结果非常好衡量，制定业绩目标和淘汰策略，有足够的新人加入，便可以按业绩进行替换，确保业绩目标的达成。
而技术人员就没那么容易。
首先，技术人员的薪资相对市场销售人员较高，而且基本是底薪制，无法像销售人员那样很低的底薪加提成。也就是说，技术人员的成本高，同样是三个月试用期，一个市场销售人员业绩不合格带来的损失就是他的底薪，而一个技术人员不合格，三个月试用期的人工成本就已经很高了。
其次，技术的岗位非常多，常规一个满员的技术团队就有几十个不同的岗位，对于初创团队基本上是一个萝卜一个坑。招聘的时候就要求非常仔细，如果招聘不合格的技术人员到只有一个人的岗位上，那么这个岗位的质量不合格，整体软件产品就会出问题。不合格人员产生的沉没成本非常高，重新招人在时间上的损失非常大。
因此招聘技术人员会更困难，很难在短期内组建完整的团队，需要明确岗位职责和对候选人的画像。我们可以看到很多招聘网站上对不同技术岗位的要求，写得非常细，但在面试的时候，不仅仅要看这些硬指标，还有很多软性的素质需要在交流过程中去把控或判断，包括要看清楚候选人的实际能力跟简历上写的是否一致等。我面试过很多技术高级岗位的候选人，很多都是简历很漂亮，但实际能力跟简历描写的相差甚远，如果是非技术人员面试把关，很多细节问不出来，一旦招进来损失就很大。
技术人员招进来之后，除了需要让他认同公司的目标和理念，更重要的是要给他成长的机会和空间。大部分技术人员选择一家公司，成长是最大的因素。我在创业的时候招聘过一个技术人员，他有4年的工作经验，在上一家公司是被当作一个技术人员来完成任务的，也没有人管他，老板只要结果，他自身能力其实很不错，做东西的速度特别快，但因为没有好的团队和领导者，自己也不知道该怎么走，只是觉得给的待遇还不错。我跟他聊完后知道他内心的想法，而且当时我发现了他的几个毛病，如果这些毛病不改正，就是他成长最大的障碍。而且，这几个毛病会对团队和产品带来较大风险。我当时跟他明确说了这几个问题，而且说我能帮他解决这些问题，他也被说服了同意加入，当然待遇上会比他之前的公司低不少（大概低了30%）。当时我把这个想法跟CEO沟通的时候，CEO是强烈反对的，说人的习惯是改不了的，我再努力也很难改变一个人。我说按市场价值来说，这个是非常合适的，而且我有80%以上的把握帮他改掉这些毛病，可以在半年之内让他成长为合格的高级工程师。经过我的游说，CEO同意让我试试，说就给三个月试用期，如果达不到要求就赶紧换人。结果如我所愿，这个人在几个月内“改邪归正”了，成长非常快，半年之后CEO就同意给他加薪到原公司的标准，现在是一家估值过10亿的创业公司的技术主管。
二、达成公司的目标
不管何种团队，都必须有自己的目标去完成。技术团队也一样，对于互联网相关的企业，技术产品是核心。达不成公司要求的目标，那么对于管理者来说就是不合格，任何解释都是苍白的。技术跟商务不一样，逻辑性和产出都是很严谨的，1就是1，2就是2，来不得半点虚假。因此管理者要带领团队达成目标，是容不得半点伪装的，可能当时无法察觉，等到察觉能力不行或者进度落后的时候，就已经晚了。
作为技术管理者，首先需要做的是建立研发管理制度，明确目标和确定计划，根据业务和技术的综合来管理任务的优先级。制度规范在确立的时候不能太教条化，要考虑团队的实际情况和环境因素。
在研发管理上，很多CEO都希望能有量化的考核方式，毕竟管理团队总是要有评价的，怎么才算做得好呢？研发工作比较难量化管理，都是从结果来看好坏。如果研发过程没有管理好，结果基本上都是不好的。我见过CEO要求研发团队出绩效报告的，要求按照每个人写的代码行数作为重要考核指标的，只能说很无知。我也能理解他们这么做的原因，因为很无助。
在壹康复的时候，即便整个团队能做到思想统一，但还是要看谁的绩效好，谁在怠工。我们制定了一套积分制度，根据团队协作、个人质量、团队贡献等不同的维度进行打分，有加分项、扣分项等各种规则，为团队鼓励的行为加分，不鼓励的行为扣分，从而能得到较为公正的正态分布排名，这个排名将作为最终绩效考核的重要参考依据。
积分制度的规则举例如下：
1.每次项目结束后召开项目总结会，会上所有参与的人员投票选出这次项目中做得最好的30%的人员，A类项目每位积分+2，B、C类项目每位积分+5。
2.按要求组织召开需求评审、测试评审、设计评审之后，仍旧有需求变更、设计变更的，产品经理积分-1，项目积分-1。
3.项目没能按时提测，每延迟一天，开发责任人积分-2，开发主管和产品经理积分-1，项目积分-1。
4.冒烟测试每打回一次，开发责任人积分-5，开发主管和产品经理积分-2。
5.每次项目结束后，测试组出具的测试报告中，开发责任人名下的重开累计次数超过2次将被扣除积分，从第3次到第10次，每增加1次积分-1；从第11次开始，每增加1次积分-2。
6.每次项目提测并冒烟一次性通过，产品经理及全体参与开发的人员都将获得积分奖励，A类项目积分+2，B、C类项目积分+5。
我们总共设置了将近30条规则，而且针对这些规则做了积分统计系统，系统会自动根据研发过程管理软件中的数据进行加减分计算，自动算出每个成员的得分和排名。基于这种方式我们做到了量化的绩效考核，整个团队都会朝着我们鼓励的行为去行动，而不鼓励的行为就得想办法避免。
三、跟技术人员沟通
好的技术管理者肯定是技术体系培养出来的，比较容易理解和懂得技术人员的思维和想法，通常沟通没有太大的障碍。但日常管理中会碰到很多非技术人员跟技术团队的沟通，例如产品经理、业务方甚至是CEO都会直接跟技术团队沟通，提出业务需求等，这个时候最大的问题是非技术人员无法评估需求的难易程度，而普通技术人员的沟通能力不强，很难将技术的难易程度通俗易懂地跟他们讲清楚，这样矛盾就会产生甚至激化。作为技术管理者，就必须对这种情况做到心中有数。
例如，CEO说收费用户和免费用户看到的内容应该是不一样的，要做好区分。如果仅把这个需求给到技术人员，那么做出来的东西是无法使用的。CEO要想办法使用技术人员看得懂的语言，将收费用户看到的内容和跳转的步骤一一写下来，甚至使用原型页面的方式，清晰地表达清楚才可以。这些活在现在的互联网时代，是由产品经理来干的，所以产品经理其实是非常辛苦的一群人，夹在CEO、业务方和技术团队之间，很多时候甚至会有生不如死的感觉。当然做得好的产品经理就非常有价值，而且非常“值钱”。